Chris Henley es formador de Microsoft y forma parte de una comunidad de profesionales de Microsoft Mundial Skilling que trabaja con líderes de clientes y socios para ayudarlos a desarrollar las habilidades necesarias para impulsar la táctica de IA de su ordenamiento.
He estado trabajando con ejecutivos y líderes de empresas durante varios primaveras y parece que la conversación sobre IA finalmente está pasando de «¿Qué puede hacer la IA?» a «¿Cómo avanzamos con la IA de una guisa que cree valía auténtico?» Ese cambio a menudo se manifiesta cuando las organizaciones van más allá de los pilotos aislados y comienzan a integrar la IA en todo el negocio: en los procesos, las experiencias de los empleados, el compromiso del cliente y la innovación. Microsoft se refiere a este cambio más amplio como Transformación fronterizadonde la IA se convierte en una prioridad estratégica y cambia la forma en que opera la inteligencia interiormente de la ordenamiento, no solo las herramientas que utiliza la muchedumbre.
Por lo que escuchamos de los ejecutivos, una cosa queda clara: la acogida de la IA rara vez se reduce a una sola intrepidez. El progreso se desarrolla a través de pequeños experimentos, prioridades más precisas y resultados medidos que revelan qué está funcionando y qué hacer a continuación.
Lo que parece ayudar a impulsar el progreso de la acogida no es un plan rígido. Se negociación de retornar a algunas de las mejores prácticas que aparecen periódicamente en debates comerciales reales:
- Reformular: inspeccionar que la IA no es simplemente otra útil más, sino un cambio en cómo se estructura el trabajo, cómo se toman las decisiones y dónde aparece la inteligencia en toda la empresa.
- Afrontar: identificar una prioridad empresarial específica en la que la IA pueda crear valía mensurable, en oportunidad de difundir la experimentación entre demasiados pilotos desconectados.
- Evaluar: analizar honestamente si la ordenamiento está inventario para avanzar en las bases de datos, la adscripción del liderazgo, las capacidades del equipo y la gobernanza.
- Comprometerse: pretender una iniciativa de IA definida, asignar propiedad y establecer cómo se medirá el éxito en un período de tiempo claro.
No pretenden ser una secuencia estricta. Los líderes a menudo se mueven entre ellos mientras aclaran la táctica, priorizan las inversiones y deciden qué hacer a continuación.
Las siguientes secciones analizan más de cerca cómo cada una de estas mejores prácticas se manifiesta en debates de liderazgo reales sobre la acogida de la IA.
La IA a menudo comienza enmarcada como una implementación de herramientas, pero los líderes con los que trabajo frecuentemente descubren que esto reduce el debate demasiado rápido. Muchos han compartido que el cambio más útil ocurre cuando la pregunta va más allá de «¿Cómo usamos esto?» a poco más amplio: «¿Dónde podría la IA cambiar el funcionamiento auténtico de nuestro negocio?»
Recientemente estuve impartiendo una sesión de capacitación con uno de nuestros clientes, una firma consultora que había implementado Copiloto de Microsoft 365. Los primeros logros fueron familiares: correos electrónicos más rápidos, resúmenes más claros, mejor documentación y el equipo estaba repleto de energía. Pero en una sesión hicimos una pausa y planteamos una pregunta más difícil: si la IA es ahora parte del negocio, ¿los informes y examen de los clientes deberían seguir siendo iguales?
El enfoque pasó de las ganancias incrementales de productividad a repensar cómo se creaban y entregaban los conocimientos. Se empieza a ver dónde se debería rediseñar el trabajo, no sólo acelerarlo. La tecnología siguió siendo la misma, pero las perspectivas de liderazgo evolucionaron.
Otra situación popular que estamos viendo es que las empresas intentan utilizar muchas soluciones de IA diferentes con la esperanza de encontrar un ámbito donde la IA pueda tener un impacto. Se están ejecutando pruebas piloto en toda la empresa, pero el impacto comercial previsto no está claro. Actividad no es lo mismo que progreso. El impulso suele aumentar cuando los líderes eligen un ámbito en la que la IA se conecta claramente con un resultado empresarial significativo.
La experiencia de uno de nuestros clientes, un fabricante mundial de automóviles, es un buen ejemplo de ello. En oportunidad de intentar utilizar la IA en todas partes, identificaron un cuello de botella que ralentizaba sus flujos de trabajo contables. Entonces, primero aplicaron inteligencia de documentos de IA a ese problema. Ese enfoque específico requirió miles de horas de trabajo manual.
Puede ver qué funciona y qué le dice sobre su ordenamiento. Las conversaciones sobre inversión se vuelven más fáciles porque no se financia «IA». Estás financiando un resultado empresarial.
Uno de los cambios más avíos ocurre cuando los líderes se detienen a examinar qué tan preparada está en realidad la ordenamiento para la IA. Es viable admitir que está “preparado para la IA”, pero una vistazo más cercana a menudo revela dónde la aspiración avanza más rápido que la capacidad.
En una discusión ejecutiva, un líder hizo una pausa y dijo: «Pensé que se trataba de una implementación de TI. No me di cuenta de cuánto cambiaría la IA la forma en que opera mi equipo de liderazgo». Ese momento desvió la conversación de la infraestructura y la implementación a la verdadera pregunta: ¿estaba la ordenamiento preparada para actuar de guisa diferente con la IA? El equipo centró su atención en tomar mejores decisiones, apropiarse y estar preparado para el liderazgo.
Se puede ver si la IA está ligada a las prioridades empresariales, si los equipos tienen suficiente capacidad destreza, si la civilización respalda la experimentación y el estudios, y si el aventura y la responsabilidad están claramente definidos.
Aquí hay poco que veo con frecuencia: los equipos de liderazgo a menudo coinciden en que la IA es importante, pero el progreso se estanca cuando nadie define el sucesivo paso o quién es el propietario.
En una sesión, un equipo ejecutante había estado revisando casos de uso durante meses. A porción de la reunión, determinado finalmente dijo: «Hemos estado hablando de esto por un tiempo. ¿Qué hemos acabado?». Esa simple pregunta inmediatamente hizo que la conversación pasara de la exploración a la propiedad. El equipo se alineó en torno a un resultado y cómo lo medirían, y fue entonces cuando finalmente comenzó el impulso.
El objetivo no es tener la táctica perfecta desde el principio. Es comprometerse con un esfuerzo enfocado e informado que comience a alterar su negocio de guisa significativa. Los esfuerzos que ganan fuerza suelen estar claramente definidos, cuentan con el respaldo de un liderazgo senior y todos los miembros del equipo están alineados sobre cómo determinar el progreso.
Al final, liderar la acogida de la IA no se negociación de hacer todo admisiblemente desde el principio. Lo que veo que funciona con viejo frecuencia es que los líderes desarrollen las habilidades para navegar a medida que avanzan y aprendan a decidir dónde en realidad importa la IA, por dónde iniciar y cómo avanzar a través de acciones enfocadas.
Si desea una forma destreza de iniciar ese proceso, consulte nuestra nueva Desarrollar habilidades de liderazgo en IA consejero para un punto de partida estructurado. Le ayudará a pensar en los próximos pasos de su ordenamiento con la IA y le brindará un ámbito claro para priorizar acciones y avanzar con confianza.
