Brickster Voices es una serie que destaca a las personas que hacen posible nuestro trabajo. A través de viajes profesionales personales, detrás de decorado analizan proyectos impactantes y una idea de cómo trabajamos juntos, estas historias ofrecen una ventana a la vida en Databricks. Ya sea que esté explorando nuevas oportunidades, curiosos sobre nuestro trabajo en Data + AI, o simplemente inspirado en historias de crecimiento y colaboración, Brickster Voices lo invita a conocer a las personas que impulsan nuestra labor con destino a delante.
Como parte de nuestra serie Brickster Voices, Leide Cabral-Donald, jefe, inclusión, se sentó para una entrevista con Cindy Nicola, nuestro vicepresidente de adquisición de talentos globales, que se unió a Databricks hace poco más de un año. Cindy ha dirigido a los equipos de adquisición de talentos globales a través de algunos de los capítulos más definitorios de la tecnología, desde Apple y Tesla hasta Rivian y ahora Databricks, con una combinación constante de coraje, claridad y cuidado. Durante esta conversación, ella reflexiona sobre su alucinación profesional, lo que significa conducir audazmente a través del hipercrimiento y las lecciones que se han quedado con ella. Spoiler: es tan inspirador como refrescantemente auténtico.
Leide: Me he inspirado tanto en su historia personal resistente desde que la compartió con nuestro equipo. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu alucinación y qué te llevó a trabajar en RRHH?
CINDY: Fui adoptada a una años temprana y salí de casa a los 14. Nunca volví. Cuando sales de casa tan temprano, el camino rara vez es seguido. No siempre tomé las mejores decisiones, pero primero prioricé mis responsabilidades y encontré consuelo en obtener una recta y absolver a otros. En la universidad, trabajaba a tiempo completo mientras iba a la escuela a tiempo completo para abonar tanto mi vida como por mi educación. Me atrajo el impacto, lo que me llevó a obtener un título en psicología y sociología. Comencé a trabajar en vigor mental desde el principio, con pacientes en crisis: aquellos que luchan contra la suma, la ideación suicida y las enfermedades mentales graves. Me encantó ese trabajo. Sentí que estaba haciendo una verdadera diferencia. Posteriormente de obtener mi BA, me inscribí en el software Master of Social Work en la Universidad de Boston. Pero durante mi primer año, ocurrió un cambio. Me di cuenta de que a pesar de mi pasión por el campo y por ayudar a los demás, el impacto sostenible se sentía raro y, francamente, no siempre me inspiró las personas que vi liderando el trabajo. Quería estar rodeado de personas que me desafiaron, personas de las que podía ilustrarse, y anhelé el cambio a nivel de sistemas.
Un día, durante una pasantía en una gran agencia de servicios sociales en Dorchester, estaba hablando con mi supervisor sobre este cambio y dilema. Parecía entender efectivamente, y me preguntó: «¿Alguna vez has considerado posibles humanos?» Dijo que la intersección de las personas y los negocios podría ser donde podría marcar la viejo diferencia.
Esa conversación lo cambió todo. Cambié la centro trasera de mi MSW para centrarme en la gestión y los negocios, graduándome con una nueva labor: irrumpir en posibles humanos. Un día, mientras esperaba una clase de aeróbicos, escuché que determinado mencionar que su persona de posibles humanos había renunciado. Corrí con destino a mi coche, agarré mi currículum y se lo entregué. Al día sucesivo, recibí la citación. Tomé un gran retazo salarial y comencé como coordinador de posibles humanos.
Seis meses a posteriori, fui ascendido a generalista de posibles humanos. Dieciocho meses a posteriori de eso, me convertí en jefe de posibles humanos. Pasé la próxima lapso en roles de liderazgo de posibles humanos (con un breve desvío de calidad y posibles humanos), y en 2000, me pidieron que ayudara a construir una función de quinta clave.
Fue entonces cuando me enamoré de la adquisición del talento, y el poder que tiene que dar forma al futuro de una empresa.
L: Qué alucinación tan poderoso: está claro que ese propósito e impacto han sido en el corazón de cada capítulo para usted. Parece encontrar su camino con destino a la adquisición de talentos efectivamente en formación con ese impulso más profundo para influir en los sistemas y elevar a otros. ¿Qué es lo más gratificante de trabajar en la adquisición de talentos?
C: No hay nulo así. Puedes dar forma al futuro de una empresa ayudando a construir los equipos que construyen todo lo demás. Cada contratación es una palanca para el impacto en el producto, la civilización y el impulso del negocio. Cuando lo haces acertadamente, es transformador.
Pero incluso es un trabajo profundamente humano. Estás ayudando a las personas a tomar algunas de las decisiones más importantes de sus vidas, dónde crecer, qué problemas resolver y en quién tener fe con su tiempo y talento. Ser parte de ese momento y hacerlo con cuidado, intención y claridad es increíblemente significativo.
Y aunque me encanta el oficio de la adquisición de talentos, lo que es aún más gratificante para mí es liderar. He tenido el privilegio de construir y liderar equipos globales de 50 a casi 1,000 personas, y esa es la parte de la que estoy más orgulloso. He sido parte de tantos viajes profesionales, y significa que el mundo ver a personas que una vez se sentaron en mis equipos ahora liderando TA en otras compañías.
L: Has liderado la adquisición de talentos en compañías conocidas por su crecimiento explosivo y mises ambiciosas: ¿cómo se ve el liderazgo audaz y auténtico para ti durante la etapa de hipercrecimiento?
C: Liderazgo audaz y auténtico, para mí, significa crear claridad en medio del caos: claridad de propósito, claridad de expectativas y claridad sobre cómo se ve lo bueno. Intento aparecer como un humano auténtico, no solo como un líder con una nómina de tareas pendientes. Eso significa ser honesto sobre lo que funciona y lo que no, crear espacio para que otros hagan lo mismo y apoyar a mi equipo a través de los inevitables altibajos. Ser audaz se comercio de establecer una mostrador inscripción y no bajarla cuando las cosas se ponen difíciles. Ser auténtico se comercio de ser honesto sobre las compensaciones, apoyar a las personas a través de la incertidumbre y crear un sentido de propiedad compartida en los resultados. Creo que la combinación de cuidado y claridad es lo que te mantiene virginal y más válido a través de la hipercrecimiento.
L: Mirando con destino a detrás, ¿hubo un momento que se sintió como un gran punto de inflexión o brinco de carrera? ¿Qué le enseñó esa valentía sobre el peligro y la autoconfianza?
C: Para mí, no hubo un solo gran brinco: ha sido una serie de puntos de inflexión, cada uno dando forma a la forma en que me presento como líder. Pero si tuviera que nombrar un cambio definitorio, fue el momento en que el miedo comenzó a ser reemplazado por el coraje.
Al principio de mi alucinación de liderazgo, llevaba muchos agitación. Hacer llamadas difíciles, dar feedback difícil, retroceder a un ejecutante o simplemente surtir espacio en habitaciones de parada peligro no fue natural al principio. El miedo, de equivocarse, de no ser escuchado, de crear tensión, a veces se interpuso en el camino de la efectividad.
Pero con el tiempo, a medida que ganaba más experiencia, construí no solo experiencia sino incluso un buen pleito. Y con eso morapio una especie de confianza tranquila. Empecé a tener fe más en mi voz. Aprendí que el liderazgo no es siempre seguro, se comercio de estar lo suficientemente basado en musitar de todos modos, especialmente cuando es difícil.
Ese cambio, de miedo al coraje, fue transformador. No sucedió de la incertidumbre a la mañana, pero es lo que me permitió convertirme en el tipo de líder que aspiro a ser: uno que lidera con claridad, cuidado y convicción, incluso cuando las apuestas están altas. Cada vez que elige el coraje sobre la comodidad, amplía su capacidad para liderar y para valer riesgos más inteligentes. Aprendes a colocar por ti mismo. Y en entornos de rápido movimiento, ese tipo de autocomida fundamentada lo es todo.
L: ¿Cuál es una materia que deseas que la familia aprendiera anteriormente en su alucinación de liderazgo?
C: Ese liderazgo no se comercio de tener todas las respuestas, se comercio de crear las condiciones para que otros prosperen. Al principio de su carrera, existe esta presión para demostrar su valía al ser el versado en la sala. Pero el seguro liderazgo se comercio de escuchar, hacer las preguntas correctas y construir un equipo que lo desafíe y complementa.
Una de las mejores lecciones que he aprendido es contratar a personas que sean mejores que yo, más, más nítidas, más nítidas en las áreas donde no soy y válido en las cosas que no puedes enseñar, como la curiosidad, la resistor y el buen pleito. Siempre he contratado personas que traen poco que no tengo, y eso es por diseño. Los grandes líderes construyen grandes equipos, no por ser el héroe, sino al rodear a las personas que elevan el todo.
Entonces, la materia es: siéntete cómodo no ser la persona más inteligente de la habitación. Si lo estás haciendo acertadamente, rara vez lo estarás. Y ahí es donde sucede la sortilegio: cuando creas el espacio, la claridad y la confianza para que otros hagan su mejor trabajo.
L: ¿Qué prioriza en el día a día para que pueda ser el mejor líder para su equipo?
C: Comienza con cuidarme, mental, física y emocionalmente. La fitness es una gran parte de eso para mí. No se comercio solo de vigor, sino que se comercio de energía, resistor y talla para restablecer el espacio. Cuando priorizo mi bienestar, puedo estar más presente, más ponderado y más basado en mi equipo.
Y igual de importante, trato de divertirme un poco en el camino. Risas, conversaciones reales, verificando la vida fuera del trabajo, todos los asuntos. Mantenerse conectado con el costado personal de mi equipo ayuda a construir el tipo de civilización donde las personas se sienten vistas, apoyadas y celebradas.
Al final del día, el liderazgo se comercio de cómo aparece, de modo considerable y con intención. Para mí, se comercio de un ajuste de vida sindical, no de seguridad. La vida y el trabajo no son cajas separadas, están integradas. Y cuando estoy en formación en entreambos, estoy en mi mejor momento para mi equipo.
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